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A seguito di un’acquisizione a livello di gruppo, da oltre 10 anni esistevano due marchi e organizzazioni operanti separatamente, con sistemi aziendali, di vendita e di determinazione dei prezzi non coordinati a livello nazionale. Le differenze tra vendite al dettaglio e vendite dirette e il comportamento concorrenziale avevano precedentemente impedito al top management delle vendite di concordare un approccio uniforme con una definizione delle priorità di mercato. Questo creava sempre più rischi, conflitti e cannibalizzazione a livello di vendite e di clienti per il marchio leader del mercato.<\/p>\n
Obiettivi della fusione e integrazione:<\/p>\n
Crescita<\/strong>: Eliminare i problemi e i rischi di danneggiamento del marchio del produttore premium. Sfruttare meglio la portata e il potenziale del business standard e quello a progetto, generare i vantaggi dei canali di vendita multipli, del servizio e del marchio organizzati in modo sempre più professionale.<\/p>\n Redditività<\/strong>: Definire i prezzi non solo in base ai costi e alla concorrenza, ma in base ai vantaggi per il cliente, con un posizionamento differenziato in prodotti di base, di qualità e premium.<\/p>\n Riduzione costi<\/strong>: Sfruttare il potenziale di sinergia in ambito finanziario, amministrativo, delle risorse umane, della produzione, della logistica, del controlling, dell’IT e della gestione della qualità attraverso una completa integrazione.<\/p>\n Senza un piano strutturato e olistico e senza priorità definite, anche gli addetti alle vendite più esperti trovano difficile il loro lavoro. l punto di partenza è stato quindi a creare trasparenza e definire obiettivi strategici condivisi. Una gestione mirata delle vendite e dei profitti richiede l’attuazione sistematica delle risultanti raccomandazioni d’azione sviluppate congiuntamente, al di là dei confini aziendali e dipartimentali.<\/p>\n Organizzazione<\/strong>: al centro dell’attenzione c’era il coinvolgimento dei dirigenti e degli specialisti chiave. L’atteggiamento e la cultura delle due aziende erano molto diversi. Sono state definite chiare assegnazioni di ruoli e linee guida, allineate agli obiettivi aziendali e orientate ai vantaggi per i clienti. Ciò ha portato a un’organizzazione strutturale in divisioni (“Trade”, “Industrial Systems”) con referenti comuni per i gruppi di prodotti (SBU \/ Business Unit) negli acquisti e nel marketing.<\/p>\n Marketing, riposizionamento, gestione del prodotto<\/strong>: il punto di partenza è stata una dettagliata segmentazione del mercato basata su criteri specifici per il settore e l’applicazione. La definizione di un potenziale di mercato concretamente accessibile e realmente rilevante è stata fondamentale. È stata presa la decisione di integrare l’azienda più piccola con l’aiuto di una “politica del doppio marchio” con un’organizzazione di vendita indipendente e adeguamenti e differenziazioni nelle gamme di prodotti. Ciò ha richiesto anche una revisione e un’implementazione coerente dei prezzi per i prodotti nuovi ed esistenti. Inoltre, i mezzi di comunicazione sono stati adattati ai target e ai mercati (online\/stampa, cataloghi, assistenza alle vendite). L’approccio mirato a ingegneri civili, architetti, imprese di costruzione e installazione è stato completamente nuovo.<\/p>\n Vendite, elaborazione degli ordini, multi-canale:<\/strong> dal punto di vista dei prodotti, il nuovo posizionamento dei prezzi è stato orientato verso le classi premium, quality e standard. I due team di vendita sono stati collegati alla nuova struttura di vendita interna con una riorganizzazione dei punti di contatto e della gestione delle informazioni in ottica CRM. I clienti sono stati assegnati individualmente ai dipendenti su base “one-to-one” e la pianificazione del budget è stata riorganizzata a livello di divisione. Gli incentivi per la gestione delle vendite sono stati rivisti con incontri trimestrali tra i team di vendita. L’ottimizzazione dell’elaborazione degli ordini e della logistica per le vendite del tipo commessa \/ progetto è stata completamente innovata.<\/p>\n Le caratteristiche organizzative di base dell’integrazione sono state implementate con successo in 12 mesi. Uno dei fattori chiave di successo è stata l’organizzazione e l’attuazione del processo di integrazione con le persone coinvolte e l’attenzione consapevole all’orientamento al mercato e ai clienti. I timori di perdere clienti e vendite non si sono concretizzati. Le discussioni che si sono accese sono state condotte in modo selettivo e costruttivo. A posteriori, la strategia del doppio marchio si è rivelata un utile modello di transizione non sostenibile nel tempo. Il marchio del produttore premium è stato in grado di realizzare i maggiori benefici dell’operazione nel corso del tempo e di aumentare significativamente la propria quota di mercato nel mercato target di riferimento.<\/p>\n<\/body><\/html>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Dalla conflittualit\u00e0 alla coesione: riprogettare il futuro. A seguito di un\u2019acquisizione, due marchi e aziende sono stati integrati con successo, migliorando la crescita, la redditivit\u00e0 e riducendo i costi attraverso una strategia di riposizionamento e gestione multicanale del go-to-market<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[11,7,8],"tags":[],"class_list":["post-2255","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-change","category-crescita","category-m_e_a"],"acf":[],"yoast_head":"\nMisure<\/h5>\n
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