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Das Unternehmen, ein Produktions-\/Handelsunternehmen, war seit 5 Jahren zu 100% Teil einer Unternehmensgruppe. Innerhalb der Gruppe hatte die SAP-Einführung bereits mit einem mehrjährigen internationalen IT-Rollout begonnen. Die Grundlogik: Die Zentrale\/Produktion bindet die nationale Handelsniederlassung ein, um Infrastrukturrisiken zu mindern und die Wettbewerbsfähigkeit auf Konzernebene zu erhöhen. Im betreffenden Fall handelte es sich zudem um das größte, komplexeste und wirtschaftlich erfolgreichste Unternehmen der Gruppe mit eigenständiger Produktion und Entwicklung. Die bestehenden Erp-\/Business Intelligence-Systeme waren über Jahrzehnte hinweg entwickelt worden und wiesen einen sehr hohen Grad an interner\/externer Integration auf.<\/p>\n
In den ersten 5 Jahren war der Fokus des Konzerns auf Schnittstellen- und Berichtsanpassungen begrenzt. Das war jedoch keine echte digitale Transformation, bei der die Vorteile integrierter Analysen genutzt und den Nutzern in verschiedenen Ländern Daten für den Betrieb und die Entscheidungsfindung in Echtzeit zur Verfügung gestellt werden konnten.<\/p>\n
Die Zielsetzung war sehr anspruchsvoll: Steigerung der Effizienz und der Leistung bei gleichzeitiger Verringerung des Spektrums der verwalteten Systemfunktionen. Die kritischen Punkte waren: die Diskrepanz zwischen dem Organisationsmodell und der Unternehmenskultur der Muttergesellschaft zu dem der Tochtergesellschaft mit tief verwurzelten Methoden auf in beiden Seiten, die Schwierigkeiten bei der Vermittlung des Mehrwerts der Umstellung, die Notwendigkeit, Ängste und Widerstände zu überwinden. Die Codes\/Stammdaten\/Berichtssysteme waren für eine nationale Produktions-Umgebung, die mit einem hohen Maß an Autonomie und großem Erfolg betrieben wurde und von den Ansätzen der Muttergesellschaft abwich. Das nationale System war durch hochgradig individualisierte, fortschrittliche Informationssysteme mit schlecht dokumentierten Integrationen verschiedener IT-Anbieter gekennzeichnet.<\/p>\n
Der mehrjährige Umstellungsweg sah folgende Aktivitäten vor: gründliche Datenanalyse und „Massenbereinigung“ der Datenbestände: Separierung von historischen Archiven, Duplikaten, Taxonomie Anpassungen, Attributen, Modellen. Gap-Analyse, Definition von Handlungsfeldern, Klassifizierung von Anwendungsfällen. Stringente Implementierung einer geführten Roadmap zur Systemumstellung. Vollständige Neugestaltung bestimmter Prozesse und Standardisierung, Beseitigung redundanter Prozesse; umfangreiche Funktions- und Integrationstests, Beseitigung von ungenutztem Code. Neuausstellung des Reportings mit klarer Unterscheidung zwischen Wirtschafts- und Prozessperformance.<\/p>\n
Die Umstellung verlief ohne Unterbrechungen, ohne negative Auswirkungen auf Wachstum und Rentabilität. Eine internationale Stammdatenintegration wurde durchgeführt. Schrittweise Umstellung des nationalen IT-Fachpersonals auf Lean Kompetenzen zur Prozessverschlankung und Anwenderschulung. Reorganisation des nationalen\/internationalen IT-Teams.<\/p>\n<\/body><\/html>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Durch eine internationale ERP_SAP-System- und Stammdatenintegration wurden Produktions- und Lieferkettenprozesse zukunftsf\u00e4hig aufeinander abgestimmt.<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[11,9,10,12],"tags":[],"class_list":["post-895","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-change","category-digitalizzazione","category-operations","category-performance"],"acf":[],"yoast_head":"\n