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Nach einer Akquisition auf Gruppenebene gab es über 10 Jahre auch auf nationaler Ebene zwei separat agierende Marken und Organisationen mit nicht abgestimmten Unternehmens-, Vertriebs- und Preissystemen. Die Unterschiedlichkeit von Handelsvertrieb und Direktvertrieb sowie das Konkurrenzverhalten hatten bislang verhindert, dass sich das Top-Management im Vertrieb hinsichtlich der Markt-Priorisierung auf eine einheitliche Linie einigen konnte. Dies erzeugte zunehmend Risiken, Konflikte und Kannibalisierung auf Vertriebs- und Kundenebene bei der marktführenden Herstellermarke.<\/p>\n
Ziele der Fusion und Integration:<\/p>\n
Wachstum<\/strong>: die Probleme und Risiken der Schädigung der Premium-Herstellermarke beseitigen. Reichweite und Potenziale der Geschäftstypen Objektgeschäft und Standardgeschäft besser ausschöpfen. Vorteile zunehmend professionell organisierter Vertriebskanäle, Service und Markenbildung erzeugen.<\/p>\n Ertragssteigerung<\/strong>: Preise nicht ausschließlich auf Kosten- und Wettbewerbsbasis festlegen, sondern entsprechend des Kundennutzens mit differenzierter Positionierung in Commodity-, Qualitäts- und Premiumprodukte.<\/p>\n Kosten reduzieren<\/strong>: Synergiepotenziale in Finanzen, Verwaltung, Personal, Produktion, Logistik, Controlling, IT und Qualitätsmanagement durch vollständige Integration nutzen.<\/p>\n Ohne einen strukturierten, ganzheitlichen Plan und festgelegte Prioritäten fällt auch erfahrenen Vertriebsmitarbeitern ihre Arbeit schwer. Am Ausgangspunkt galt es, Transparenz zu schaffen sowie gemeinsam vereinbarte strategische Ziele zu definieren. Eine gezielte Steuerung von Umsatz und Gewinn erfordert die systematische Umsetzung der resultierenden, gemeinsam erstellten Handlungsempfehlungen über die Firmen- und Abteilungsgrenzen hinaus.<\/p>\n Integrierte Organisation<\/strong>: im Mittelpunt stand die Beteiligung von Führungs- und Schlüssel-Fachkräften. Die Einstellung und Kultur der beiden Unternehmen waren sehr unterschiedlich. Es wurden klare Rollenverteilungen und Richtlinien definiert, die mit den Unternehmenszielen abgestimmt waren und sich am Kundenutzen orientierten. Das führte zu einer strukturellen Organisation in Divisionen (Handel, Industriesysteme) mit gemeinsamen Ansprechpartnern für Warengruppen (SGE \/ Business Units) in Einkauf und Marketing.<\/p>\n Marketing, Neupositionierung, Produktmanagement<\/strong>: Ausgangspunkt war eine detaillierte Marktsegmentierung auf Basis branchen- und anwendungsspezifischer Kriterien. Entscheidend war der Realitätsbezug: die Definition von konkret zugänglichen, wirklich relevanten Marktpotenzial. Darauf folgte die Zuteilung von relevanten Zielkundensegmenten mit Priorisierung auf die zwei Marken, Die Wahl fiel auf eine Integration des kleineren Unternehmens mithilfe einer „Doppelmarkenpolitik“ mit unabhängiger Vertriebsorganisation und Anpassungen und Differenzierung in den Sortimenten. Dies erforderte auch eine Überarbeitung und die konsequente Umsetzung von Value-Pricing für Neuprodukte und Bestandsprodukte. Ergänzend wurden die Kommunikationsmittel an Ziele und Märkte (Online\/Print, Kataloge, Sales Support) angepasst. Vollkommen neu war hingegen die gezielte Ansprache von Bauingenieuren, Architekten, Bau- und Installationsfirmen.<\/p>\n Vertrieb und Auftragsabwicklung<\/strong>: die neue Preispositionierung orientierte sich aus Produktsicht an den Klassen Premium, Qualität und Standard. Es erfolgte eine Anbindung der zwei Vertriebsmannschaften an die neue Vertriebsinnendienststruktur mit Neugestaltung der Kontaktpunkte und CRM-Informationsmanagement. Die Kunden wurden den Mitarbeitern individuell zugeteilt mit einer Budgetplanung auf Divisionsebene. Die Incentives für die Vertriebssteuerung wurden überarbeitet mit Quartalsmeetings zwischen den Vertriebsmannschaften. Komplett neu war die Optimierung der Auftragsabwicklung und Logistik für den Objektvertrieb.<\/p>\n Die Integration wurde in den organisatorischen Grundzügen in 12 Monaten erfolgreich umgesetzt. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren war die Ausgestaltung- und Umsetzung des Integrationsprozesses mit den Beteiligten und ein bewusster Fokus auf die Markt- und Kundenorientierung. Die Ängste Kunden und Umsatz zu verlieren haben sich nicht bewahrheitet. Aufflammende Diskussionen wurden punktuell und konstruktiv geführt. Die Doppelmarken-Strategie stellte sich rückblickend als nützliches Übergangsmodell heraus. Die Premium Herstellermarke konnte über die Zeit langfristig den größten Nutzen der Operation realisieren und im Laufe der Jahre ihren Marktanteil am relevanten Zielmarkt deutlich steigern.<\/p>\n<\/body><\/html>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vom Konflikt zum Zusammenhalt: Die Zukunft neu gestalten. Nach einer Akquisition wurden zwei Marken erfolgreich integriert, was zu Wachstum, Ertragssteigerung und Kostensenkung durch eine Neupositionierungs- und Multi-Channel Go-to-Market-Strategie f\u00fchrte.<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[11,7,8],"tags":[],"class_list":["post-2255","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-change","category-crescita","category-m_e_a"],"acf":[],"yoast_head":"\nMaßnahmen<\/h5>\n
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